Scrum Master w zespole rozproszonym

Szkolenie z framework’a LeSS rozpoczyna się takim pytaniem: „After years working in large multisite offshore development, our key advice?”. Chwila napięcia, werble i na następnym slajdzie pada odpowiedź: “Large – don’t. Multisite – don’t. Offshore – don’t”.

Większość framework’ów zwinnych sugeruje, aby wszyscy członkowie zespołu pracowali w jednej lokalizacji. Ale praktyka jest często inna: w większości firm, w których pracowałem, członkowie zespołu byli rozproszeni po  wielu lokalizacjach. Jak może zatem wyglądać praca Scrum Mastera w zespole rozproszonym?

Zacznijmy od tego, że termin „zespół rozproszony” może oznaczać kilka różnych sytuacji. Zacznijmy od sytuacji idealnej, czyli od sytuacji kiedy nasz zespół pracuje jednej lokalizacji.

Dlaczego tak bardzo zależy nam na takiej sytuacji? Przede wszystkim ułatwia ona komunikację w zespole. Jeżeli mam do kogoś pytanie, to po prostu podchodzę do tej osoby. Jeżeli omawiana kwestia jest skomplikowana, to bierzymy ołówiek i kartkę papieru i zaczynamy rysować. Jeżeli chcę przekazać coś wszystkim członkom zespołu, to głośno mówię: „Hej, ludzie, właśnie się dowiedziałem, że…”.

Dodatkowo zachodzi zjawisko, które ktoś nazwał „komunikacją osmotyczną”. Jeżeli dwie osoby omawiają jakąś kwestię, to reszta zespołu to słyszy i może zareagować – zasugerować rozwiązanie, podzielić się swoim doświadczeniem, dodać jakieś informacje. Często bywa tak, że dwie osoby zaczynają rozmawiać lub projektować jakieś rozwiązanie, a inne osoby spontanicznie się do nich przyłączają.

Możemy używać fizycznej tablicy do wizualizacji bieżącego statusu prac. A wzięcie karteczki z zadaniem i przeniesienie jej do kolumny „Zrobione” dostarcza dużo większej satysfakcji niż klikanie statusów w JIRA!

Wspólna lokalizacja dostarcza też dużego pola dla kreatywności zespołu. Jeden z zespołów stosował „Balonikowy Wykres Spalania” – na początku sprintu nadmuchiwał tyle baloników, ile punktów było do wykonania i z każdym zakończonym zadaniem przebijał odpowiednią ilość baloników. Super pomysł. Ale zadziała tylko wtedy, kiedy siedzimy razem i wszyscy słyszymy „bum!”.

Na drugim końcu skali znajduje się zespół w pełni rozproszony.

Tutaj każda osoba pracuje w innej lokalizacji. I, wbrew pozorom, nie jest to wcale sytuacja najgorsza. Tutaj cały zespół jest zmuszony do szukania jak najlepszych metod komunikacji.

Przeważnie do pracy zdalnej wykorzystujemy mniej więcej takiego zestawu narzędziowego:

• narzędzie do wideokonferencji, które pozwala na połączenie dwóch i więcej osób. Dobrze jest, jeżeli przy rozmowie całego zespołu mamy możliwość zobaczenia każdej osoby;
• narzędzie do organizacji i zarządzania zadaniami;
• narzędzie do wspólnej pracy nad dokumentacją;
• narzędzie do wspólnego szkicowania (whiteboard) – czasami zintegrowane z wideokonferencją, czasami osobne;
• narzędzie typu „permanent chat” do przekazywania ogólnych informacji oraz pytań.

W takiej sytuacji jednym z ważnych zadań Scrum Mastera jest zadbanie o skuteczną komunikację w zespole. Powinien on monitorować, czy nie pojawiają się problemy związane z brakiem przekazywania informacji. A w razie potrzeby powinien uczyć zespół skutecznego używania ww. narzędzi.

Bardzo pomocny jest tutaj fakt, że sytuacja jest identyczna dla wszystkich członków zespołu. Jeżeli zdarza się jakiś problem z komunikacją – to często jego konsekwencje dotykają wszystkich.

Kolejną często spotykaną sytuacją jest podział na podzespoły.

Tutaj zespół rozdzielony jest na 2 lub 3 lokalizacje. Mamy tutaj dwa różne kanały komunikacyjne – komunikację bezpośrednią wewnątrz lokalizacji oraz komunikację zdalną między lokalizacjami. Narzędzia pozostają te same, natomiat zmienia się zadanie Scrum Mastera. Musi on zadbać o to, aby nie nastąpił rozpad na dwa odrębne podzespoły. Jeżeli przekazujemy jakąś ważną informację lokalnie – powinna ona trafić również do zespołu w drugiej lokalizacji.

W tym modelu może świetnie zadziałać pomysł wysyłania ambasadorów – osoba z zespołu A (niekoniecznie Scrum Master!) przez jakiś czas pracuje w lokalizacji B i vice versa. Pozwala to na lepszą integrację oraz na zobaczenie „jak ludzie z mojej lokalizacji są widziani z drugiej strony”.

Innym możliwym schematem jest jedna kwatera główna i satelity, czyli sytuacja gdy część zespołu siedzi wspólnie, a część osób siedzi pojedynczo.

W tej sytuacji uwaga Scrum Mastera powinna skupiać się na satelitach – powinien on być bardzo wyczulony na to, czy są oni traktowani na równi z osobami w kwaterze głównej. Powinien sprawdzać czy wszystkie potrzebne informacje do nich docierają. Bo często zdarza się tak, że pewne sprawy są ewidentne dla osób przebywających w kwaterze głównej („wszyscy wiedzą, że serwer testowy dzisiaj rano padł, bo Marek o tym powiedział”), ale niewidoczne dla osób pracujących zdalnie.

I ostatnią sytuacją, z którą się spotkałem, jest Scrum Master jako satelita.

W tym przypadku mam tylko jedną radę: „don’t”. Nie widziałem jeszcze Scrum Mastera, który potrafiłby pracować efektywnie w takiej konfiguracji. Zwłaszcza w sytuacji, gdy większość zespołu pracuje w głównej siedzibie firmy. Zjawiskiem naturalnym jest wówczas to, że większość komunikacji oraz większość problemów omija Scrum Mastera. Owszem, może on facylitować spotkania i odpytywać ludzi – ale zakres jego wpływu na zespół jest bardzo ograniczony…

Tak więc określenie „zespół rozproszony” może oznaczać kilka różnych sytuacji – i w każdej z nich praca Scrum Mastera może wyglądać trochę inaczej.

A w jakiej konfiguracji Ty pracujesz?