Do redakcji Trzeciej Kawy napisał jeden z naszych czytelników (*) i zadał pytanie: a jak właściwie można zmierzyć efektywność pracy agile coach’a? A ponieważ pytania czytelników są ważne, to spieszymy z odpowiedzią!
Zacznijmy od Scruma
Zróbmy sobie na początku małe założenie: agile coach to taki Scrum Master na sterydach (**). Taki Scrum Master tylko bardziej. I zacznijmy od roli Scrum Mastera, bo tak będzie nam trochę łatwiej.
Po pierwsze: Scrum opiera się na 3 filarach: przejrzystości, inspekcji i adaptacji. Jeżeli takie jest nasze podejście, to również praca Scrum Mastera powinna być przejrzysta oraz powinna podlegać inspekcji i adaptacji. Czyli dobrze byłoby spróbować ją jakoś zobaczyć, zwizualizować czy też – jeżeli to tylko możliwe – zmierzyć.
Po drugie: przypomnijmy sobie, za co odpowiedzialny jest Scrum Master. W Przewodniku podane są dwie główne odpowiedzialności: za poprawne (***) stosowanie Scruma oraz za efektywność zespołu Scrumowego.
Czy możemy zatem spróbować zmierzyć w jaki sposób Scrum Master wypełnia te dwie odpowiedzialności?
Mierzenie stopnia stosowanie Scruma?
Czy możemy zmierzyć, czy Scrum jest poprawnie stosowany? I tak, i nie.
Możemy sprawdzić, czy w zespole są określone trzy odpowiedzialności. Możemy sprawdzić czy zespół używa odpowiednich artefaktów. Możemy sprawdzić, czy odbywają się wydarzenia. Możemy sprawdzić czy zespół w każdym sprincie wytwarza przyrost, którzy jest zgodny z definicją ukończenia.
Ale Scrum to nie tylko odpowiedzialności, artefakty i wydarzenia. To również wartości. Nie wiem, jak zmierzyć, na ile w zespole jest obecne zaangażowanie, skupienie, otwartość, szacunek oraz odwaga. Można je zaobserwować patrząc na zachowania oraz na wypowiedzi członków zespołu. Ale nie wiem, jak je zmierzyć.
Trudno jest mierzyć wartości, ale na pewno możemy zaobserwować, czy Scrum jest stosowany. A co z efektywnością zespołu?
Mierzenie efektywności?
Umówmy się: jeżeli mówimy o efektywności zespołu, tonie jest to prędkość (velocity) rozumiana jako ilość story point’ów dostarczonych przez każdy sprint.
Myślę, że można powiedzieć, że efektywność to dostarczona wartość podzielona przez poniesiony koszt. Koszt pracy zespołu zwykle umiemy albo jakoś zmierzyć, albo oszacować. A czy umiemy zmierzyć bądź oszacować wartość dostarczoną przez zespół? Czy możemy śledzić przyrost tej wartości po każdym ze sprintów?
Jeżeli umiemy to zrobić, to możemy zadać naszemu Scrum Masterowi bardzo ważne pytanie:
W jaki sposób twoja praca (czyli wszystko, co wykonujesz) wpłynęła na zwiększenie wartości dostarczanej przez zespół (czyli tak naprawdę na poprawę efektywności zespołu)?
Jeżeli nasz Scrum Master będzie potrafił odpowiedzieć na to pytanie i pokazać związek między swoimi akcjami i zwiększoną efektywnością – jesteśmy w domu! Nie mamy co prawda pojedynczego wskaźnika efektywności („Zosia ma 67% efektywności pracy, a Marek ma tylko 55%”), ale za to widzimy wpływ pracy Scrum Mastera na sposób działania zespołu i mamy empiryczne dane pokazujące, jak wartość dostarczona przez zespół zmienia się w czasie.
A co jeżeli nie jesteśmy w stanie określić wartości dostarczanej przez zespól? No cóż, wówczas jesteśmy skazani na pomiary pośrednie. Przychodzą mi do głowy trzy obszary, które możemy obserwować lub mierzyć – osiąganie celów, obserwacja zachowań zespołu oraz zbieranie feedbacku.
Pomiar pośredni poprzez cele
Jak mówi stara, dobra szkoła zarządzania – wyznacz pracownikowi cele, a potem sprawdź czy udało się te cele osiągnąć. Jakie cele możemy postawić Scrum Masterowi? A na przykład takie:
- zapewnienie wizualizacji zależności między zespołami
- zwiększenie częstotliwości wdrożeń zmian na produkcję
- wprowadzenie regularnego badania stanu zdrowia organizacji (****)
Tutaj ważna uwaga – Scrum Master nie robi tego wszystkiego sam. Nie jest tak, że będzie chodził po zespołach, wyciągał zależności i wizualizował je. Zadaniem Scrum Mastera jest bycie nauczycielem, liderem i agentem zmiany, który sprawia, że ta zmiana się zadzieje (*****).
Jeżeli Scrum Master ma postawione cele i jeżeli potem sprawdzamy czy te cele zostały osiągnięte – to mamy jakąś informację zwrotną o efektach jego pracy. Tyle że ten sposób ma jedną istotną wadę: bazujemy tutaj mocno na hipotezach. Na przykład na takiej: „jeżeli będziemy mieli wizualizację zależności pracy między zespołami, to zespoły będą uwzględniać zależności w procesie planowania i priorytetyzować zadania, które blokują inne zespoły. Finalnie czas dostarczenia powinien się skrócić”. Czy ta hipoteza jest prawdziwa? Jeżeli nie mierzymy, to nie wiemy…
Z hipotezami jest jeszcze jeden kłopot. Może być tak, że Scrum Master opiera swoje działanie na pewnych hipotezach, podczas gdy organizacja bazuje na zupełnie innych hipotezach i sposobie myślenia… Ale to duży temat. Być może obejrzymy go innym razem.
Pomiar pośredni poprzez obserwację zachowań
Świadomy Scrum Master może zadać sobie kolejne ważne pytanie:
Po jakich zachowaniach zespołu poznam, że moja praca przynosi wartość?
Mogą to być rzeczy takie jak:
- Na Sprint Review jest obecnych co najmniej 3 interesariuszy, którzy biorą aktywny udział (czyli coś mówią) w spotkaniu
- Zespół dostarcza zmiany na środowisko produkcyjne w trakcie sprintu
- W momencie pojawienia się pytania „czy to zadanie jest skończone” zespół sprawdza definicję ukończenia
- Zespół pielęgnuje Product Backlog i nie dopuszcza żeby zawierał więcej niż 50 elementów (******)
I jeżeli wiemy już, czego szukamy, to obserwujemy uważnie rzeczywistość i zapisujemy sobie jak często pojawiają się pożądane zachowania.
W sumie jest to sposób w miarę podobny do sprawdzania czy cele zostały osiągnięte. Tyle że przy celach bardziej skupiamy się na tym, czy Scrum Master coś zrobił (albo do czegoś doprowadził). A przy obserwacji zachowań skupiamy się na sprawdzeniu, czy pewne zjawiska pojawiają się w zespole.
Pomiar pośredni przez zebranie feedback’u
Możemy również zrobić klasyczną ankietę 360 i zapytać osoby współpracujące ze Scrum Masterem o to, jak się z nim współpracuje. To rozwiązanie ma niezaprzeczalną zaletę: jest to w miarę proste do wykonania. Ale ma też istotną wadę: ankiety często pokazują poziom sympatii do danej osoby, a nie wartość dostarczaną przez tę osobę…
Zaraz, zaraz, ale nie o to pytaliśmy!
Słusznie. Oryginalne pytanie nie dotyczyło roli Scrum Mastera tylko agile coach’a. Wróćmy więc do tego pytania.
Tak jak rola Scrum Mastera jest dość dobrze opisana w Przewodniku, tak różne organizacje mają bardzo różne wyobrażenia o tym, kim jest agile coach. Ale jeżeli nie mamy jednego, kanonicznego opisu, to może warto byłby zadać naszej organizacji kolejne dwa ważne pytania:
- Jaki jest zakres odpowiedzialności AC w tej organizacji?
- Po czym poznamy, że praca tej osoby przyniesie wartość tej organizacji?
Jeżeli dostaniemy odpowiedź na drugie pytanie, to może będzie to jakaś droga do mierzenia efektywności tej osoby. A co będzie jeżeli nie dostaniemy?
AC czyli taki SM na sterydach
Bardzo często agile coach, to osoba która:
- obejmuje swoim działaniem jakąś część organizacji, zwykle większą niż jeden zespół
- niekoniecznie stosuje Scruma, może stosować inne metody lub frameworki
- niekoniecznie pełni rolę Scrum Mastera w zespole
Ale jeżeli ta osoba jest odpowiedzialna za wdrożenie lub usprawnienie metod zwinnych w danej części organizacji, to możemy śmiało wrócić do pytania o wartość. Czy możemy zmierzyć wartość dostarczaną przez tę część organizacji? Czy możemy pokazać związek pomiędzy działaniami AC a zmianami tej wartości?
Czyli tak naprawdę jest tak samo jak z mierzeniem efektywności działań Scrum Mastera. Tylko trudniej.
Nie zawsze jest prosto…
Czasami to mierzenie jest trudne. Albo bardzo trudne.
Bywa na przykład tak, że ludzie w zespole mają problem z dogadywaniem się. Widać jakieś nieprzegadane sprawy, echa starych konfliktów, niezrozumienie lub animozje. Scrum Master zaczyna pracować nad lepszą komunikacją w zespole. Robi warsztaty z rysowaniem Personal Maps. Wyciąga ludzi na piwo lub na „coffee calls” na Zoomie. Prowadzi rozmowy 1:1. Być może również wchodzi w rolę mediatora podczas jakiś konfliktów.
Efektem jego pracy powinna być lepsza komunikacja. Czyli na przykład to, że jak Marek potrzebuje jakiejś informacji od Kasi, to zamiast czekać do kolejnego spotkania Daily Scrum albo zamiast dodawać komentarz w Jirze, po prostu zaczepia Kasię i zadaje jej pytanie. Problem polega na tym, że jest to nie zawsze widoczne i jest to trudno mierzalne… A jeżeli zespół pracuje zdalnie, to jest to jeszcze trudniejsze do zaobserwowania niż w przypadku pracy w jednej lokalizacji.
…ale warto próbować
Niezależnie od tego, że to określanie czy mierzenie efektywności pracy nie jest proste, to zdecydowanie warto atakować ten temat. Z co najmniej trzech powodów.
Jeżeli jako Scrum Master lub agile coach wiem, co jest wartością wynikającą z mojej pracy, to mogę poddawać moją pracę inspekcji i adaptacji. A w ten sposób zwiększam wartość, którą dostarczam organizacji.
Świadomość dostarczanej wartości chroni – przynajmniej częściowo – przed wewnętrznym syndromem oszusta.
Świadomość dostarczanej wartości pozwala też dobrze ułożyć relacje z organizacją. Jeżeli sami się nie cenimy – dlaczego inni mieliby nas doceniać?
*) no dobra, tak naprawdę to Bartek napisał do mnie na FB. Ale zdanie „Bartek napisał do mnie na FB” nie brzmi już tak dobrze…
**) nie wiem, kto wymyślił to zdanie. Zdaje się, że słyszałem je na którymś Agile Coach Campie.
***) i porządne. Porządne też.
****) czy ktoś ma jakiś lepszy pomysł, jak przetłumaczyć „health check” na polski?
*****) jest taki dokument o postawach Scrum Mastera, w którym można poczytać o tym więcej. Polecam!
******) chciałbym to kiedyś zobaczyć. Naprawdę chciałbym.