Jak być skutecznym Agile Coachem?

Czy spotkałeś kiedyś osobę, która tak dobrze wykonywała swoją pracę, że pomyślałeś sobie: „hej, ja też chciałbym kiedyś pracować tak jak ona”? Jeżeli tak – to super. Ja bardzo lubię pracę z osobami, które są dla mnie wzorem, inspiracją czy mistrzem. Lubię pracować z osobami, które pokazują mi jak mogę się rozwijać.

Ostatnio rozmawiałem z Kubą Szczepanikiem i w naszej rozmowie padło pytanie „a jaką osobą jest skuteczny Agile Coach?”. Krótkie pytanie, a spędziliśmy dużo czasu próbując na nie odpowiedzieć. Ten tekst jest próbą zebrania naszych myśli oraz doświadczeń wyniesionych z różnych organizacji.

Nie chcę tutaj tworzyć persony idealnego Agile Coacha ani spisywać kolejnej listy pod chwytliwym tytułem „10 najważniejszych rzeczy…”. Bardziej traktuję ten artykuł jako zebranie w jednym miejscu istotnych cech i przymiotów. Jeżeli będzie on dla ciebie jakąś inspiracją do autorefleksji i przyjrzenia się sobie – bardzo się ucieszę.

Kim w ogóle jest ten Agile Coach?

Nie ma jednej, kanonicznej definicji kim jest Agile Coach. Są osoby, które po trzymiesięcznej pracy z zespołem w roli Scrum Mastera samodzielnie awansują się na Agile Coach’a. I są osoby, które twierdzą że „prawdziwy Agile Coach” to osoba, która zna wiele metod i frameworków, ma duże doświadczenie – wiele, wiele lat, organizacji, projektów – oraz jest coach’em certyfikowanym przez odpowiednią organizację.

Dla naszych potrzeb przyjęliśmy roboczą definicję, że Agile Coach to osoba która pomaga organizacji stosować podejście zwinne, pracuje z wieloma zespołami, ale nie pełni roli Scrum Mastera w zespole.

Kiedy Agile Coach jest skuteczny?

Wiemy już, kim jest Agile Coach. A po czym poznamy, że ta osoba jest skuteczna?

Słownik PWN definiuje słowo „skuteczny” jako „dający pożądane wyniki”. Czyli powinien być jakiś wynik pracy. Skuteczny Agile Coach to nie jest osoba, która przyjdzie, pogada, porysuje coś markerem – i nic z tego nie wynika.

Wynik musi być. I musi on spełniać kilka warunków.

Po pierwsze, chciałbym żeby wynik pracy Agile Coacha był w miarę trwały. I żeby zmiana utrzymała się po odejściu tej osoby z zespołu czy organizacji. A spotkałem osoby, które wprowadzały zmianę – ale ta zmiana magicznie ulatniała się w momencie, kiedy inicjator zmiany opuszczał lub zmieniał zespół („uff, nie ma już Franka, już nie musimy robić tego Daily…”).

Po drugie, wynik pracy powinien być czymś więcej niż wprowadzeniem tej czy innej zwinnej metody. Nie jest istotne, czy zespół robi retrospektywy, tylko czy następuje w nim adaptacja. Nie jest ważne, czy zespół pracuje w sprintach, tylko czy potrafi szybko dostarczyć wartość dla klienta końcowego. Nie jest ważne, czy mamy Kanbana, tylko czy zmniejszył się nasz wskaźnik Lead Time. Nie jest ważne, czy mamy ładne OKR-y, tylko czy cele różnych zespołów są faktycznie podporządkowane celowi całej organizacji. Patrzymy na „outcome”, a nie „output”.

Po trzecie, nie powinno być tak, że wynik powstał na zasadzie kreatywnej księgowości. Wydaliśmy szybko nową wersję aplikacji – ale jednocześnie narobiliśmy masę długu technicznego. Zmniejszyliśmy nasze Time-To-Market, ale odbyło się to kosztem większego dociążenia pracowników. A zdarza się tak, że Agile Coach ma takie ciśnienie na ogłoszenie sukcesu, że będzie prezentował wynik, który będzie musiał być spłacony w przyszłości.

I ostatni warunek – chciałbym, żeby osiągnięty wynik był rezultatem świadomego działania. Można czasami osiągnąć bardzo fajne rzeczy przez przypadek. Skuteczny Agile Coach to dla mnie osoba, która jest świadoma tego, co robi i ma swój plan działania.

Co pomaga w byciu skutecznym Agile Coachem?

Szukając z Kubą rzeczy, które pomagają w byciu skutecznym Agile Coachem, patrzyliśmy na dwa źródła. Z jednej strony szukaliśmy w sobie takich cech, które pomagają nam samym pracować z organizacjami i osiągać dobre wyniki. A z drugiej strony patrzyliśmy też na cechy i postawy osób, które widzieliśmy przy pracy i które – naszym zdaniem – wnosiły sporo dobra do różnych organizacji.

Co zatem pomaga?

Wprowadzanie zmian to niełatwy kawałek chleba. Będziemy się spotykać z oporem, niezrozumieniem, konfliktami i emanacjami trudnych emocji. Żeby być skutecznym agentem zmiany, przyda się bardzo pokora i wewnętrzny spokój. Dobrze jest mieć umiejętność radzenia sobie z trudnymi emocjami zarówno własnymi, jak też i innych osób. Jedną z emocji, z którą czasami się mierzymy, jest strach – i tu nie chodzi o to, że dobry Agile Coach nigdy nie boi się. Chodzi o postawę „boję się – ale działam dalej”.

Wprowadzanie zmian to praca z ludźmi. Przydaje się bardzo umiejętność mówienia językiem swojego rozmówcy i dążenia do wzajemnego zrozumienia. Przydaje się umiejętność zawierania kompromisów – nie wszystko musi być tak, jak ja to sobie wyobrażam. I niezmiernie istotna jest umiejętność budowania relacji. Jeżeli jesteś osobą, która łatwo się zaprzyjaźnia z innymi, a nieznajomi po krótkiej rozmowie opowiadają ci historię swojego życia – to masz bardzo dobre predyspozycje do pełnienia tej roli!

Do wprowadzania zmian potrzebne jest przede wszystkim zaakceptowanie rzeczywistości. Dlatego dobry Agile Coach to osoba, która jest uważna, słucha, dostrzega niuanse, pomaga nazywać rzeczywistość.  Słyszy, widzi i mówi „jak jest”.

Wprowadzanie zmian to praca w środowisku złożonym. Zdarzało mi się, że wchodziłem do organizacji w to środowisko z jakiś pomysłem, planem bądź hipotezą – a w praniu wychodziło, że moje założenia były błędne. Dlatego bardzo ważna jest dla mnie otwartość – otwartość na nieznane, otwartość na zmiany i gotowość do ciągłego uczenia się.

Bardzo szczególnym rodzajem otwartości jest dla mnie otwartość na porażkę. To mocno wbrew wszystkim poradnikom z serii „musisz odnieść sukces” – ale widzę po sobie, że otwartość na porażkę jest czynnikiem mocno uwalniającym od lęku. Zrobię wszystko, żeby się udało, ale zawsze jest możliwość, że plan się nie powiedzie.

Wprowadzanie zmian to mierzenie się z oporem. Dlatego potrzebne są dwie rzeczy – po pierwsze trzeba dobrze rozumieć techniki i metody, które stosujemy. Nie tylko „co” robimy, ale też „w jaki sposób” to robimy oraz – co najważniejsze! – „po co” to robimy. Dobry Agile Coach musi znać odpowiedź „po co” – po co w Scrumie są sprinty i po co w Kanbanie ograniczamy ilość pracy w trakcie. A po drugie potrzebna będzie wiara we własne umiejętności. Nie raz zdarzy się sytuacja kiedy zespół będzie pytał, po co nam to retro (przecież można w tym czasie naprawdę pracować!) albo dlaczego nie możemy dorzucić kolejnego zadania do „in progres”, bo przecież wszystkie inne zadania są w tym momencie zablokowane. Znam tylko jedno dobre źródło tej wiary – jest nim własne doświadczenie. Agile Coach to dla mnie osoba, która mówi „ja już robiłem podobne rzeczy, widziałem że to działa, zaufajcie mi”. Trzecią rzeczą ważną przy pracy z oporem jest wytrwałość – dlatego dobrze jest wiedzieć, jakie są moje fundamenty wytrwałości.

To już całkiem sporo potrzebnych i wcale niełatwych do opanowania postaw. Skąd to wszystko czerpać? I tutaj nastąpił w rozmowie moment, kiedy wspólnie z Kubą dostrzegliśmy czynnik, który jest dla nas obu najważniejszy w całej tej wyliczance. Dwa słowa: balans życiowy. I nie chodzi tu wcale o to, żeby mieć rodzinę, stabilne dochody i domek z ogródkiem. Chodzi o to, aby mieć poczucie, że jest się w życiu na swoim miejscu. Chodzi o pewien poziom pogodzenia się ze światem. Chodzi o stabilność wewnętrzną. Bez takiego balansu i bez stabilności bardzo trudno jest być wiarygodnym agentem zmiany.

A co przeszkadza?

A jakie cechy przeszkadzają w byciu skutecznym Agile Coachem?

Pierwszą cechą, która przychodzi mi do głowy jest brak otwartości. Może on przejawiać się na różne sposoby – może to być wiara w jedną, najlepszą metodę albo framework („one size fits all”), może to być zafiksowanie się na własnym zrozumieniu zwinności („zwinność to jest przede wszystkim to i to, cała reszta jest mało ważna”), może to być postawa upierania się przy własnym sposobie rozwiązania problemu („my way or no way”).

Znałem kiedyś osobę, która była tak bardzo zafascynowana ideą samoorganizacji, że zostawiała wszystko zespołowi. Tyle że zespół, z którym pracowała ta osoba, był jeszcze mocno zielony i wymagał przede wszystkim pokazania, w jaki sposób poprawnie stosować elementy Scruma. Zamiast tego Agile Coach powtarzał swoją mantrę „musicie się sami zorganizować i musicie sami to wszystko odkryć”.

Na pewno nie pomaga jeżeli Agile Coach nie ma pewności siebie. Ma jakiś pomysł na zmianę, ale boi się go powiedzieć albo zmienia zdanie w zależności od tego, z kim rozmawia.

Osobiście bardzo nie lubię pracować z osobami, które operują na wysokim pułapie abstrakcji i są słabo osadzone w rzeczywistości. Najwyraźniej to widzę w sytuacji, kiedy chcę porozmawiać o jakimś konkretnym problemie – ale mój rozmówca zamiast zadać pytanie czy podzielić się swoim doświadczeniem, brnie w wysokopoziomowe teorie albo daje rady w stylu „jeżeli nie ma testów automatycznych, to trzeba je napisać”. Dziękuję, Kapitanie Oczywisty!

Zamiast podsumowania

Kiedy to wszystko sobie opowiedzieliśmy, to zauważyliśmy, że możemy w tym opisie zastąpić słowa „Agile Coach” słowami „Scrum Master” i też wszystko będzie pasowało. Albo jeszcze bardziej ogólnie – ten opis pasuje nam do lidera zmiany, niezależnie od tego, w jakiej roli pracuje ta osoba.

Spisanie tych wszystkich czynników pomaga mi uświadomić sobie zarówno moje mocne strony, jak i te obszary, które wymagają pracy.

Ciekaw jestem, jakie rzeczy pomagające lub przeszkadzające w byciu skutecznym Agile Coachem dodałbyś do tej listy?

I jeszcze jedno pytanie na koniec: ten zestaw cech, przymiotów i umiejętności sprawdzał się w środowiskach, w których pracowaliśmy z Kubą do tej pory. Ale świat jest złożony i, kto wie, może w jakimś innym miejscu, w jakiejś innej organizacji sprawdziłby się Agile Coach o zupełnie innej charakterystyce?